这篇稿子是我几天前写的，由于吴鹰本人就离职一事不想说得太多，所以整篇稿子是根据资料整理外加一些外围采访而成。一方面因为此稿完成时，吴鹰离职的“新鲜度”已经所剩不多；另外，相对于已出的一些相关的报道，此稿也并没有多么不同的东西，所以，未能被采用。现在，放在这里，聊以自慰

　　“怀揣27美元赴美、回国创出亿万身家”。这是当年一个被人们津津乐道的传奇故事，它的主人公就是吴鹰。
　　作为UT斯达康的一大创始人，吴鹰凭借着小灵通在中国的突出表现，一度引领着这家上市公司在纳斯达克创造了股票神话：2000年，公司上市不到3天，股价涨幅达278％，公司市值直逼70亿，并连续17个季度实现并超过华尔街对公司的财务预期。2004年3月，UT斯达康入选《财富》杂志全球企业1000强。
　　但UT斯达康的成功并非吴鹰一人之力，在公司发展初期，公司的另一位创始人陆弘亮从日本软件银行拿来了风险投资，这才让公司得以生存和发展。于是，两人有了分工，吴鹰任副董事长和中国区总裁，负责技术和市场，陆弘亮任董事长，负责财务和融资。不过，也许正是由于这种分工，在“谁出钱谁便是老大的”的商业社会里，吴鹰的归宿才有如下的戏剧性。
　　一个月前，远在美国总部的董事会委托公关公司，对外宣布解除他的职务，理由就是——“在公司发展战略上和董事会存在分歧”。而被解职的吴鹰，之前对此却毫不知情。甚至，他得知这一消息的时间，并不比准备采访他的记者更早——“就连分手，都是最后才得到消息。”
　　有记者即刻联系他求证事实，他的手机一直关机，当记者尝试拨打那部他一直随身携带的小灵通时，却“意外”地接通了。也许，个中滋味只有吴鹰心里最清楚。尽管其一手创造的“小灵通时代”已风光不再，但吴鹰仍然眷念。

绕不开的小灵通

　　今年年初，中国移动旗下的“动感地带”品牌，推出了名为“动听计划”的被叫免费套餐，尽管每个月10元钱就能无限时接听电话算不上真正的“单向收费”，但这对比小灵通每个月25元的月租，则显得实惠了很多。于是，大学生王敏在用完小灵通所剩的余额之后，便把它扔进了抽屉，只用手机了。王敏的同学，也多做出了同样的选择。
　　而早在2005年前后，随着中国电信、网通有可能拿到3G牌照的预期日显清晰，进入移动通信市场的可能性初见端倪，这两大固网运营商就已经大幅减少对小灵通的投入。这一些的发生摆脱不了小灵通本身的“历史局限性”。
　　吴鹰一直被媒体称为“小灵通之父”。而实际上，“小灵通之父”并不是吴鹰，而是时任浙江余杭邮电局局长的徐福新。1996年，徐福新去日本考察时偶然发现了PHS技术(小灵通)的可用性，并回国迅速搞出了小灵通。他一心想在国内推广小灵通技术，于是频繁接触华为、爱立信等多家国际通信巨头。但由于小灵通技术有着“基站覆盖面和容量小，不适宜高速移动状态下通信”的先天不足，这些通信巨头们在通过充分的调研之后，认定小灵通终究是个“扶不起的阿斗”，最终选择了放弃。
　　但吴鹰却发现了小灵通独有的魅力。他意识到，市场最需要的未必是最先进的技术，而是最“合适”的技术，因此，居高不下的手机费用可能会成为小灵通异军突起的契机，于是，他向徐福新买断了该技术，并斥资数千万元将其大力推广，试图来一场豪赌。
　　2000年，中国电信一分为四，分拆后，苦于没有移动牌照的中国电信急需寻找一枚与中国移动和中国联通对抗的棋子。于是，吴鹰适时地出现在了他们面前。通过紧凑周密的演说，吴鹰让他们相信，小灵通是固定电话通信的延伸和补充。他给面前的电信老大们描绘了这样一个美好蓝图：小灵通具备的“移动通信”功能尽管不强，但毕竟能帮助他们进入移动通信市场分得一杯羹，他们的合作自然是一拍即合。小灵通技术很快便卖给了两家固网运营商——中国电信和中国网通。很快，小灵通凭借着“接听免费”、“低辐射更健康”等特点，进入高速发展期，用户人数猛增至1800万以上。
　　那些天里，吴鹰无限风光，各种荣誉与邀请纷沓而来，整天飞来飞去，出席各种名人派对、财富论坛。其曝光度和名声已与当红明星毫无二致。
　　但是，正如《小灵通传奇》作者蔺玉红所言，“小灵通的机会是可遇不可求的。”因为它正处在两个电信垄断企业(中国电信与中国移动)的博弈关口，小灵通的出现和成功，并不是有赖于其技术，而是特殊的机会，等于是“钻了电信体制的一个空子狠捞一笔”。小灵通其“过渡性产品”的使命一旦完成，被市场抛弃的命运在所难免，而从一开始，吴鹰的命运就与之紧紧相连。
　　由于电信和网通的投入减少，以及手机资费降价的挤压，小灵通业务开始急剧萎缩，导致UT斯达康业绩一落千丈。2005年11月，三季度亏损总额高达4亿美元。而吴鹰在董事会，也开始遭遇空前的信任危机。

多元化，出路还是陷阱

　　早在风光的同时，吴鹰就已感受到无处不在的危机。
　　2003年，吴鹰当选CCTV中国经济年度人物。授奖时，颁奖嘉宾北京大学光华管理学院院长张维迎，当场刺激了一下吴鹰：“小灵通之后，你靠什么活着？” 吴鹰随即应答：“像我们这样几乎业务额年增长60%，2003年几乎是100%的增长，非常危险。想到这儿，我连睡觉都惊醒。” 技术出身的吴鹰，在压注小灵通的最初，就明白它的致命弱点。
　　此时，UT斯达康的决策层也犹如热锅上的蚂蚁。他们从前大把大把的力气都用在小灵通上，满心以为靠小灵通就能吃上很长一阵子。
　　如何摆脱对小灵通的依赖，寻找新的利润增长点，成为摆在吴鹰面前最为紧迫的问题。
　　吴鹰首先想到了3G.（第三代移动通信技术）。他也许心里清楚，小灵通只是一个“披着手机外衣的固定电话”，其产品生命注定短暂。因此，他把目光推向移动通讯发展的必然方向——3G。
　　吴鹰于是四处挖人，不惜投入巨资。摩托罗拉、华为、中兴通讯的一大批3G人才投奔到他的麾下，他还在国内外设立多个3G研发基地，但天不遂人意，国内3G标准迟迟没有公布，3G市场很难正式启动。而且，吴鹰也逐渐意识到，自己在移动市场内无客户基础，外有华为、中兴、爱立信等强手虎视眈眈，于是，就在3G标准即将出台的前夕，准备了许久的吴鹰选择了放弃。3G部门大幅裁员，一时间，UT斯达康人心浮动。吴鹰为此花费的10多亿人民币，如同打了水漂儿。
　　同时，吴鹰想到的另外一个出路，是近几年风生水起的IPTV，俗称“网络电视”。 “IPTV是一项颠覆性的技术。”大胡子吴鹰曾认真地对外界宣讲这项技术有着多么大的市场潜力，并期望在IPTV项目上复制当年小灵通的成功。据说，吴鹰为此准备了上百亿元的资金。他在国内的杭州、深圳，美国的新泽西和加州设立研发中心，并在杭州建立了生产IPTV设备和产品的基地。2005年UT斯达康在杭州的员工最多时达到5000人之多。吴鹰，准备大干一场。
　　但让他始料未及的是，IPTV这个“香饽饽”，却陷入了电信和广电两大部门的利益纠葛——目前广电系牢牢控制着牌照权，电信商要获准经营必须曲线跟广电系合作。但这两方都试图想占取更多的利益而互不合作，吴鹰的IPTV尽管有着良好的技术，但也如同处在夹板之中，大展不了拳脚。
　　今年4月，UT斯达康派人去杭州等地的IPTV试点考察。据说当时吴鹰有些“反常”。吴鹰一向乐于跟媒体打交道，并且富有激情，但此时的吴鹰却情绪低落。他无奈地表示，尽管跟“上头”达成了协议，但是地方广电并不买账。这使得IPTV至今无法取得实质性的进展。
　　至此，吴鹰的多元化之路陷入了泥潭。巨额投入颗粒无收，财报一拖再拖，资本无情，股东需要立竿见影的业绩，而吴鹰却一直坚持自己的“错误”和对市场的判断，这自然招致了美国董事会的强烈不满。

拆分公司，动了谁的奶酪

　　据UT斯达康总部掌握的数据显示，以2005年第2季度为例，UT斯达康在美国市场的收入首次占总销售额达45%，超过中国市场。同期UT斯达康中国区收入大幅减少到原来的1/3。尽管去年吴鹰实现了大幅度的盈利，但这依然就让董事会感到不以为然。由此，吴鹰与董事会之间出现了矛盾。
　　在吴鹰看来，中国仍然是UT斯达康的核心市场，而IPTV则是第二个小灵通。但UT斯达康位于美国的董事会却相信，尽管中国仍是公司的基础，但公司未来的主要市场将移向美国、日本等地。同时，手机终端、宽带业务的风险要远小于IPTV。由于吴鹰始终不能和董事会保持战略上的一致，于是，他提出了拆分公司的构想：分成中国和美国两个公司，中国公司主要负责终端和IPTV。而吴鹰没能找到说服董事会的方法，主张不拆分的成员占了上风，并且达成了共识：维持现有基础，向前发展。
　　一心想要把中国公司拆分出来的吴鹰，想到的也许只是维护自己的多年心血和理想，但是，他却忽略了，如果拆分成功，中国公司将可能拿到小灵通和IPTV的全部，这实际上触及了董事会其他人的根本利益，没有了中国区的盈利，UT斯达康会元气大伤甚至难以为继。
　　终于，到最后还是资本说了算的。当年创办UT斯达康的创业四人团队中，随着吴鹰的离职，现在只剩下陆弘亮一人。不论是新浪的创始人王志东，还是今天的吴鹰，在这个以追求股东利益最大化为主流理念的务实市场里，创始人的光环纵然耀眼，理想纵然美好，但一旦和资本相比，还是不得不“甘拜下风”。

好人吴鹰

　　吴鹰离职之后，事情引起了媒体和业内人士的广泛关注，其“明星效应”恐怕是千里之外的美国人始料未及的。之所以这样，是因为吴鹰一直在媒体里保持着很好的人缘。
　　许多记者都深知，要得到面访大中型企业老板的机会不是一件易事。而吴鹰却是一个例外，只要他在北京，他都会尽可能地接受媒体的采访。如今很多记者都熟悉吴鹰和UT斯达康的故事，这与吴鹰喜欢和媒体打交道有关。吴鹰个性坦率，待人真诚热情，他把记者当朋友一样看待，即便是记者们不分时段的电话骚扰，似乎也从来没有在吴鹰那里得到任何反感。
　　在公司里，吴鹰也几乎没有老总的架子，在公司的食堂里，他总是和员工们挤在一起吃饭；在办公室过道上，吴鹰隔着老远向员工打招呼和微笑，而很多人常常是还没有反应过来吴鹰就匆匆而过了。
　　“吴鹰是一个非常人性的管理者，但人性的管理不等于理性的管理，这也许也是UT斯达康走到今天的原因之一”，当年和吴鹰一起在UT斯达康打拼，现已经离开的一位高管如是评价吴鹰。所以，也许可能因为吴鹰的这种好脾气，导致了公司内部疏于严格管理，中级管理人员忙于捞钱，贪污腐败严重，吴鹰对此负有不可推卸的责任。
　　而从某种意义上讲，吴鹰和董事会不断升级的战略分歧，也是因为吴鹰的这种“好”。有专家指出：吴鹰与公司董事会最大的不同在于企业理念的不同：吴鹰坚持企业实现社会价值的最大化，在保证用户利益最大化的基础上，获取企业赢得的利益；而董事会作为资方，不可避免地会坚持股东利益最大化。客观的说，这两种观点没有优劣之分。但过于强调企业的社会价值，而忽略掉企业的利润追求和股东利益的分配要求，确实难以逃避被代表股东利益的董事会扫地出门。
　　《赢在中国》是中央电视台著名的创业竞赛节目，吴鹰在第二次担任其评委时，曾对留学生表示过担忧：“虽然说留学生比外国人了解中国，但是和本地创业者相比，他们并不太了解中国市场。由此，赢在中国的海外选手很难走得更远。”
　　然而，这一次，没能走得更远的却是吴鹰自己，当然，他的出局，并不是因为他“不谙中国市场”，而是他忽视了市场游戏中的另一个关键——如何跟自己的老板搞好关系。